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Il rapporto tra gli attori del sistema assicurativo: dalla competizione alla collaborazione

Articoli pubblicati in riviste e quotidiani

L’attuale complessità sistemica di un’azienda di servizi assicurativi implica un notevole sincronismo dinamico tra i vari attori del sistema, che si traduce in una maggiore efficienza dinamica, velocità del tempo di attraversamento dei flussi operativi e miglioramento della qualità erogata del servizio assicurativo.
In particolare, bisogna considerare due aspetti del processo operativo: il tempo di attraversamento dei processi (lead time) e il tempo di risposta ai mercati (time to market ). Un esempio di attenzione al fattore "tempo" dei servizi assicurativi è costituito dalla linea diretta istituita da molte compagnie con i propri clienti, per stipulare o rinnovare una polizza rc auto.
Perché sia possibile realizzare economie di velocità, comprimendo al meglio il tempo di adeguamento alle esigenze del cliente, occorre una gestione cross-funzionale (per processi) che attui le necessarie sinergie per evitare sprechi di risorse.
Affinché, però, tale sincronismo sia realizzabile, bisogna conseguire una sempre più stretta collaborazione tra gli attori del sistema di elaborazione, erogazione e fruizione (personale, clienti interni, fornitori, interlocutori aziendali e sociali), instaurando rapporti sinergici continui e stabili piuttosto che sporadici e occasionali.
Nel caso specifico si osserva che nel comparto assicurativo non è possibile risolvere il problema della definizione delle decisioni di marketing strategico e operativo esclusivamente all’interno della compagnia, né è possibile delegarlo per intero agli intermediari (agenti, broker, etc.) i quali, come ultimo anello del processo di erogazione del servizio assicurativo, dovrebbero adattare al cliente alcune caratteristiche contrattuali della polizza ed il prezzo, gestendo il rapporto con il cliente e i servizi prevendita.
Tutto ciò potrebbe attuarsi secondo criteri non coerenti con le esigenze e gli obiettivi della compagnia, per cui delegare l’adattamento dell’offerta alla struttura di vendita risulterebbe pericoloso (perdita del rapporto con i clienti finali e sbilanciamento del potere lungo la filiera a favore della distribuzione, con rischi di eterogeneità delle prestazioni erogate da strutture intermedie estremamente differenti). Pertanto, un’impresa assicuratrice, nello scegliere un intermediario il cui comportamento sia in armonia con i propri interessi, deve entrare nella logica del rapporto di collaborazione e integrazione di cui si è detto, basato sulla reciproca fiducia, per ottenere quelle sinergie comportamentali, e quella rapidità e flessibilità di risposta, perseguite.
La lettura del rapporto con il mercato assicurativo, dunque, deve considerare, da un lato, i clienti e, dall’altro, la compagnia e gli intermediari. Quest’ultimi devono operare congiuntamente con la compagnia, in un’unica relazione con il cliente finale.
In tale logica collaborativa rientra anche il rapporto con la rete di liquidazione dei sinistri, al fine di una gestione dei servizi post vendita allineata con le politiche della compagnia. Infatti, i servizi successivi alla sottoscrizione della polizza, e relativi alla gestione del sinistro e alla liquidazione, rappresentano la massima concretizzazione della prestazione.
L’insoddisfazione, maturata in questa fase, dal cliente colpito da sinistro, può innescare facilmente un processo di deterioramento dell’immagine aziendale per il fenomeno negativo del “passaparola” (così anche il momento del risarcimento a terzi danneggiati dai propri clienti, che oltretutto costituisce un momento della verità verso un pubblico più vasto di quello relativo ai propri clienti).
Anche nella predisposizione dei servizi integrativi è opportuno, per la compagnia, distinguere tra servizi forniti utilizzando proprie strutture o erogati da strutture esterne (c.d.outsourcing ). I benefici conseguibili derivano da una diminuzione dei costi diretti, dal contenimento degli investimenti, dal conseguimento di una maggiore flessibilità gestionale e, quindi, in definitiva, dall’incremento di qualità dell’output finale.
Bisogna evitare, tuttavia, la stipulazione di accordi con altre aziende erogatrici di servizi complementari, pattuiti senza una stabile collaborazione fiduciaria e sinergica tra le parti, che inciderebbe negativamente sull’immagine dei servizi principali erogati dall’impresa, così nuocendo alla difesa del vantaggio competitivo.
Si impone, quindi, una scelta di natura collaborativa (relazioni fiduciarie) piuttosto che competitiva (relazioni opportunistiche-negoziali), per quanto riguarda l’affidamento ad altri, o l’internalizzazione, di certi servizi assicurativi, nell’ottica sistemica di un moderno ed efficace sincronismo dinamico tra gli attori del complessivo sistema di elaborazione ed erogazione del servizio assicurativo (si pensi, ad esempio, alle recenti evoluzioni che interessano le attività di distribuzione e vendita dei servizi assicurativi, con la nascita di nuovi attori -banche, SIM, etc.-nuove modalità di erogazione del servizio -vendita via telefono, via Internet, etc.- e nuove relazioni -banche/assicurazioni. Tutto ciò è dovuto alla necessità di adattarsi meglio e continuamente per soddisfare le sempre più crescenti aspettative dei propri interlocutori, soprattutto quelle dei clienti.

 

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