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Il mercato assicurativo in Italia: scenario e tendenze

Articoli pubblicati in riviste e quotidiani

Nell’ambito del macro-ambiente, descritto, ogni compagnia tende a ritagliarsi un ambiente o contesto più specifico in funzione dei rapporti di scambio che andrà ad attivare. In altri termini, ogni compagnia individua il proprio micro-ambiente all’interno del quale vi saranno svariati interlocutori (stakeholder) con cui essa dovrà confrontarsi. L’ambiente – in senso generale – determina il sistema di vincoli-opportunità entro cui si dipana la gestione aziendale. I vincoli sono connessi a ciascuno dei profili prima esaminati. Essi, pertanto, possono dipendere da leggi, da provvedimenti amministrativi, dal modello di cultura prevalente, dalla composizione e dalla mobilità delle classi sociali, dal tipo di governo dell’economia e dal grado di benessere della popolazione. Da ciascuna sfera discendono, quindi condizionamenti che finiscono per restringere l’area di manovra dell’imprenditore. Condizionamenti che si sono accentuati in passato per il più stretto controllo dello Stato sulla sfera economica. Del resto, nonostante questo prevalente rapporto di dipendenza dell’impresa nei confronti dell’ambiente, è fuori dubbio che, non poche (né di secondario effetto!) sono le influenze che le stesse imprese esercitano nell’ambiente in cui operano.
Volendo, ora, delineare il mercato dei servizi assicurativi possiamo dire che esso presentava precedentemente una forte connotazione domestica, in cui era possibile operare con bassi volumi di vendita ed alti margini. Da questa fase di “isolamento” commerciale, che si è consolidata nel chiuso di ogni singolo mercato nazionale, si è passati ad un “mercato unico” che si presenta carico di promesse ma non scevro di interrogativi.
La globalizzazione è un fenomeno che oltre a produrre profonde trasformazioni in campo economico e sociale, imprime una spinta ai processi di cambiamento, riducendo i tempi di reazione e di adattamento. Essa agisce sulla complessità come moltiplicatore della stessa, nel senso che comporta un aumento della complessità dell’ambiente.
Per via di questa sempre maggiore integrazione internazionale, che è frutto, appunto, della creazione del mercato unico, le compagnie dovranno affrontare maggiore concorrenza e si dovranno accontentare di margini più bassi, a parità del volume di attività o addirittura in corrispondenza di volumi maggiori. Quest’ultima considerazione scaturisce dalla presenza di un elevato numero di concorrenti (competitors) che trovandosi ad operare in uno spazio comune, hanno comportato un calo dei profitti.
Il mercato assicurativo all’interno dello Spazio economico europeo conta circa 5.000 imprese assicuratrici, con poco meno di un milione di dipendenti, una clientela di oltre 375 milioni di consumatori, un fatturato, in termini di premi del lavoro diretto, di circa 600 miliardi di euro nel 1998, che lo pone al secondo posto nella graduatoria mondiale, dopo gli Stati Uniti.
Esistono, comunque, dei fattori ostativi alla concorrenza. Per esempio, in relazione alla possibilità di nuovi entranti potenziali nel mercato, i produttori, già presenti su quest’ultimo, possono adottare strategie rispettivamente collusive, accomodanti o, in termini di prezzi praticati, ovvero, di quantità prodotte.
Un elemento che può condizionare il comportamento concorrenziale dei soggetti economici, nel mercato, è costituito dalla esistenza di barriere all’entrata, le quali scoraggiano nuovi entranti potenziali. Queste, infatti, fanno sì che i produttori esistenti possano imporre, per un periodo di tempo prolungato, prezzi di vendita al di sopra dei costi medi di produzione e distribuzione, senza che tutto ciò spinga nuovi potenziali produttori ad entrare nel mercato. Tra le ragioni che rendono difficile l’entrata in un nuovo mercato si possono ricomprendere le economie di scala, la differenziazione dei prodotti e le asimmetrie dei costi che si traducono in vantaggi assoluti per le imprese già operanti sul mercato. Più in generale le principali barriere all’entrata possono essere classificate in: barriere amministrative, barriere non strategiche e strategiche.
Quando la pubblica amministrazione subordina l’accesso al mercato alla concessione di specifiche autorizzazioni (o al soddisfacimento di particolari requisiti), le barriere si definiscono amministrative. In particolare, il recepimento delle Direttive CEE in materia assicurativa, e, da ultimo di quelle c.d. di “terza generazione”, ha comportato una serie di decreti di attuazione e di provvedimenti da parte del legislatore italiano riguardanti i criteri di accesso nel settore assicurativo vita (D.L. 17 marzo n.174) e di onorabilità e professionalità degli operatori (D.M. 24 aprile 1997 n.186), ai fini del rilascio dell’autorizzazione all’esercizio dell’attività assicurativa. La richiesta di questi requisiti è motivata dall’interesse pubblico a tutelare la stabilità degli intermediari, al fine di evitare che l’accesa concorrenza possa essere, addirittura, causa del loro fallimento.
Tra le barriere non strategiche sono da comprendere le, già ricordate, economie di scala. La loro presenza, infatti, consente di stabilire il prezzo ad un livello tanto più elevato, quanto maggiore è la condizione minima ottimale di produzione richiesta, affinché un potenziale concorrente possa realisticamente pensare di entrare sul mercato e di restarvi profittevolmente.
Tra le barriere strategiche rientrano, invece, i comportamenti che le imprese esistenti intraprendono per scoraggiare l’ingresso di nuovi entranti. Pensiamo all’esistenza di particolari condizioni che facilitano l’atto di acquisto del prodotto-servizio. L’importanza attribuita alla prossimità del punto vendita, per esempio, dipende dalla frequenza delle transazioni riguardanti lo specifico bene o servizio, ovvero, dalla esigenza di mantenere relazioni correnti con un fornitore di prodotti o servizi plurimi.
Nel caso specifico delle polizze vita, sia per la natura del servizio (incorporata nel prodotto offerto) sia per la frequenza limitata del singolo atto di acquisto, non sembra che la prossimità dei punti di vendita possa costituire un fattore talmente importante da determinare la scelta della compagnia con cui assicurarsi.
Ancora, la differenziazione dei prodotti può costituire una ulteriore barriera strategica all’entrata o, in altri termini, un vantaggio per l’operatore già presente sul mercato nei confronti di un potenziale concorrente che dovrà sostenere costi di distribuzione e di pubblicità (qualora quest’ultima, in particolare, risulti decisiva nel condizionare le scelte dei consumatori).
La realizzazione di prodotti diversificati è possibile variando il mix delle condizioni e termini delle polizze. Del resto, nello specifico, l’introduzione di nuovi prodotti, che effettivamente presentino una cesura rispetto a quelli tradizionalmente offerti, è facilmente imitabile dalle altre imprese, non esistendo barriere produttive e conoscitive tali da impedirne, in tempi ravvicinati, la replicabilità da parte di una compagnia. Tuttavia quella della differenziazione è ormai una strategia che dovrebbe essere necessariamente perseguita, come specificato dopo.
L’economista J. Sutton mette in evidenza che le probabilità di entrata in un mercato sono più elevate quando i prezzi praticati sono più vicini a quelli riscontrabili nelle forme di mercato monopolistico, dove le imprese operano con costi elevati. Se, invece, i profitti complessivi si posizionano ad un livello intermedio, si configura un mercato di “accomodamento” e, pertanto, l’entrata sarà moderatamente conveniente. Qualora ci si trovi in una situazione di concorrenza accesa sul prezzo, i profitti saranno molto contenuti e l’entrata non particolarmente attraente per il tratto aggressivo della concorrenza in quel mercato.
Del resto, le compagnie, oggi, nel definire i confini della loro arena competitiva (per poi posizionarvi, successivamente, i diversi attori) devono tener conto, non solo della presenza di un elevato numero di compagnie, bensì, anche della presenza di nuovi intermediari, quali le SIM (Società di Intermediazione Mobiliare) e le banche. In particolare il fenomeno della vendita attraverso banche di prodotti assicurativi del ramo vita ( c.d. bancassurance) è importante, e come l’esperienza, estera ed italiana, confermano non è destinato a scomparire. Non si tratta, dunque, di un fenomeno momentaneo, ma costituisce un fenomeno che tenderà a svilupparsi sempre più nel corso del tempo. Questo rapido passaggio che ha interessato il mercato assicurativo, e che lo ha trasformato da “protetto” a “libero”, da “nazionale” ad “internazionale”, unitamente alle modifiche legislative, ha determinato un brusco “risveglio” per tutti coloro che vi operavano.
Oggi appare sempre più necessario valorizzare e sfruttare ogni potenzialità esistente e creare vantaggi competitivi difendibili su scala globale. In particolare, dall’attenzione al prodotto, che ha caratterizzato l’orientamento degli ultimi decenni, si passerà ad un forte orientamento verso il cliente. Per fare questo è necessario un ricambio culturale del management e una revisione del front office e del back office.
La crescente turbolenza ambientale, l’affermazione del liberismo, il crescere continuo delle esigenze dei clienti impone al management strategico approcci totalmente innovativi. Più precisamente, l’impresa deve essere in grado di gestire il cambiamento attraverso un approccio attivo che permetta di controllare le conseguenze di eventi che non si sono ancora evidenziati. La nuova logica deve basarsi sullo sviluppo dello spirito imprenditoriale, del lavoro di gruppo, della chiarezza degli obiettivi e della disponibilità alla collaborazione. Solo in questo modo è possibile sviluppare strategie innovative tese al cambiamento strutturale ed alla individuare nuove opportunità competitive e di mercato.

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